Nelle imprese nate da un mestiere, chi ha fondato l'azienda è quasi sempre il tecnico migliore. È il motivo per cui l'impresa esiste e diventa, a un certo punto, il motivo per cui non cresce.
Il passaggio non è una questione di volontà. Quasi tutti quelli che incontro sanno che dovrebbero uscirne. Il punto è che nessuno spiega come si fa senza che la qualità scenda e i clienti se ne accorgano.
Perché i tentativi falliscono
Perché si prova a uscire da tutto insieme, di solito dopo un periodo di stanchezza. Nel giro di sei settimane arriva un lavoro delicato, si rientra, e da quel momento tutti sanno che il titolare torna.
Il secondo motivo è che si delega l'esecuzione tenendo la decisione. Chi esegue senza poter decidere chiede, e chi viene interrogato dieci volte al giorno non è uscito da niente.
Il primo anno: scrivere quello che si sa
Non un manuale. Le regole non ovvie del mestiere: quali materiali con quali clienti, dove si sbaglia sempre, come si riconosce un lavoro che sta andando male, che cosa non si accetta mai.
Si scrive mentre si lavora, poche righe alla settimana, con i criteri di quali procedure vale la pena scrivere, cioè quattro o cinque e non quaranta. È la parte più noiosa e quella senza la quale tutto il resto non regge.
Scegliere la persona
Quasi sempre è già dentro, ed è quella che fa domande sul perché delle cose. Non necessariamente la più brava tecnicamente: quella che ha voglia di occuparsi anche di come si organizza il lavoro degli altri.
Va detto in modo esplicito che si sta preparando quel passaggio, con tempi e condizioni. I percorsi di crescita sottintesi producono equivoci, ed è una delle ragioni più frequenti per cui le persone brave se ne vanno, quando non vedono nessuna prospettiva dichiarata.
Il secondo anno: passare le decisioni, non i compiti
Si comincia da una categoria: per esempio tutte le scelte tecniche sotto una certa complessità. La persona decide, il titolare guarda dopo e commenta, e non prima.
I primi mesi le decisioni saranno peggiori. È il costo del passaggio, va messo in conto e va accettato, perché correggere in tempo reale riporta tutto al punto di partenza, come in qualsiasi delega che torna indietro, alla prima decisione discutibile.
Dirlo ai clienti
Prima che se ne accorgano. Una presentazione esplicita della persona che seguirà il lavoro, fatta dal titolare, con una frase che dice chiaramente che quella persona decide.
I clienti si adattano in fretta se il passaggio è dichiarato, e resistono a lungo se lo devono dedurre. La differenza si gioca in una telefonata di tre minuti fatta al momento giusto.
Che cosa fa il titolare mentre esce
Se non ha una cosa da fare al posto di quella che lascia, rientra. La nuova occupazione deve essere concreta e visibile: i clienti importanti, i numeri, le persone, la direzione dell'impresa.
È il rovescio esatto di dove finiscono le ore di chi guida: prima si libera il tempo, poi si decide che cosa ci deve entrare.
La struttura che serve
Almeno un livello intermedio, con perimetri scritti e limiti di autonomia dichiarati. Un'impresa in cui tutti riportano al titolare non può farne a meno per ragioni aritmetiche, prima ancora che organizzative.
Il disegno va fatto guardando le funzioni reali e non i nomi, con l'approccio di come si fa un organigramma in una piccola impresa, partendo dalle funzioni e non dalle persone.
Gli errori che si devono poter fare
Il passaggio richiede che qualcuno sbagli e che quell'errore venga trattato come un costo previsto. Se il primo errore produce un intervento immediato del titolare, tutti capiscono che il passaggio non era vero.
Conviene decidere prima quale margine di errore è accettabile e su quali lavori: quelli interni, quelli di clienti abituali, quelli sotto una certa dimensione. Fuori da quel perimetro si continua a controllare prima.
La qualità, che va misurata invece che sorvegliata
Finché il controllo è l'occhio del titolare, non esiste modo di sapere se le cose peggiorano o se sembrano peggiorare. Servono due o tre numeri: rilavorazioni, reclami, rispetto dei tempi.
Con quei numeri la conversazione diventa possibile e il passaggio diventa verificabile. Senza, ogni discussione finisce su chi ha ragione, che è il modo più rapido per riportare tutto indietro.
Il tempo che serve per insegnare
Va messo in conto e va tolto da qualcos'altro. Nei primi mesi il titolare produce meno e insegna di più, e l'impresa consegna un po' meno. È un investimento con un ritorno chiaro e va dichiarato come tale.
Le imprese che provano a fare il passaggio senza ridurre il carico nello stesso periodo falliscono quasi sempre, perché alla prima settimana difficile la formazione è la prima cosa che salta.
Quando il titolare rientra volentieri
Succede, e va riconosciuto. Il lavoro tecnico è quello che si sa fare, dà soddisfazione immediata, e non richiede nessuna delle cose difficili che richiede dirigere.
Chi rientra per questo motivo lo sa e non lo dice. Vale la pena essere onesti con se stessi su questo punto, perché altrimenti il progetto viene abbandonato con motivazioni che sembrano oggettive.
Il ruolo che resta
Non sparire: cambiare posto. Il titolare resta la persona che decide sui prezzi, sui clienti importanti, sugli investimenti e sulle persone. Sono decisioni che non si delegano e che occupano una giornata alla settimana se fatte bene.
Le altre quattro vanno riempite con qualcosa che l'impresa non ha mai avuto: qualcuno che guarda avanti. È il lavoro meno urgente e quello che, a distanza di tre anni, si vede in tutti i numeri.
Che cosa dire alle persone in produzione
Che cambia chi decide su certe cose, e chi. Detto in modo esplicito in una riunione, non lasciato capire. L'ambiguità in questa fase produce due riferimenti e nessuno dei due funziona.
Va anche detto che il titolare resta disponibile, ma dopo. Prima si chiede alla persona che ora coordina, e questa sequenza va rispettata dal titolare stesso, che è la parte più difficile.
Il ritorno sugli strumenti
Una parte del tempo che il titolare passa in produzione è lavoro che si potrebbe togliere con un macchinario o con un programma. Vale la pena guardarlo prima di ragionare sull'organizzazione.
In diverse imprese che ho seguito, un investimento rimandato per anni ha liberato più ore di quante ne avrebbe liberate un'assunzione, e a un costo inferiore.
Come si capisce che è riuscito
Da due segnali. Il titolare può stare via due settimane senza essere cercato. E quando torna non trova una pila di decisioni sospese in attesa di lui.
Il secondo è il più difficile e il più importante, perché distingue un'organizzazione che funziona da una che ha soltanto imparato ad aspettare, e riporta a chi comanda quando il titolare non c'è, e che cosa succede alle decisioni in quelle settimane.
Domande frequenti
Perché è così difficile uscire dalla produzione?
Perché nelle imprese nate da un mestiere chi ha fondato l'azienda è quasi sempre il tecnico migliore. È il motivo per cui l'impresa esiste e, a un certo punto, il motivo per cui non cresce.
Perché i tentativi falliscono?
Perché si prova a uscire da tutto insieme, di solito dopo un periodo di stanchezza. Entro sei settimane arriva un lavoro delicato, si rientra, e da quel momento tutti sanno che il titolare torna.
Qual è il secondo errore?
Delegare l'esecuzione tenendo la decisione. Chi esegue senza poter decidere chiede, e chi viene interrogato dieci volte al giorno non è uscito da niente.
Quanto tempo serve?
Circa due anni. Il primo si passa a mettere per iscritto le regole non ovvie del mestiere, il secondo a passare le decisioni una categoria alla volta.
Che cosa va scritto nel primo anno?
Non un manuale: quali materiali con quali clienti, dove si sbaglia sempre, come si riconosce un lavoro che sta andando male, che cosa non si accetta mai. Poche righe alla settimana, mentre si lavora.
Come si sceglie la persona?
Quasi sempre è già dentro ed è quella che fa domande sul perché delle cose. Non necessariamente la più brava tecnicamente: quella che ha voglia di occuparsi anche dell'organizzazione.
Come si dice ai clienti?
Prima che se ne accorgano, con una presentazione esplicita fatta dal titolare e una frase che dice chiaramente che quella persona decide. I clienti si adattano in fretta se il passaggio è dichiarato.
Che cosa deve fare il titolare mentre esce?
Avere una cosa concreta da fare al posto di quella che lascia: i clienti importanti, i numeri, le persone, la direzione dell'impresa. Senza, rientra.
Come si capisce che è riuscito?
Da due segnali: il titolare può stare via due settimane senza essere cercato, e quando torna non trova una pila di decisioni sospese in attesa di lui. Il secondo è il più difficile.
Scritto da
Cristian Andreatini
Elettricista, poi marketing digitale, poi direzione d'azienda. Oggi affianco imprese e imprenditori su strategia, organizzazione e posizionamento, con un team di specialisti dei diversi rami aziendali.
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