Le aziende che si fermano dopo una crescita veloce hanno quasi sempre la stessa storia alle spalle. Il titolare è bravo nel suo mestiere, decide in fretta e decide bene. Quella velocità è esattamente il motivo per cui l'azienda è cresciuta: mentre i concorrenti facevano riunioni, lui rispondeva al cliente in venti minuti, andava a vedere il lavoro di persona e chiudeva la trattativa in piedi.
Poi le persone diventano dieci, i clienti qualche centinaio, e quella stessa velocità comincia a lavorare contro. Non perché le decisioni siano diventate peggiori: perché sono diventate troppe per una persona sola, e ogni decisione che aspetta blocca qualcun altro.
Il momento in cui succede
Non c'è una soglia precisa, ma c'è una zona riconoscibile. Comincia quando le persone che devono chiedere qualcosa al titolare sono più di cinque o sei, e diventa grave quando l'azienda ha due luoghi di lavoro, oppure quando una parte del lavoro si svolge fuori sede.
Un segnale semplice è quante volte il titolare viene interrotto in un'ora. Se succede più di cinque volte, e se almeno tre di quelle interruzioni durano meno di un minuto, l'azienda è già dentro quella zona. Le interruzioni brevi sono le più rivelatrici, perché sono decisioni piccole che nessun altro si sente autorizzato a prendere.
I sintomi si riconoscono da fuori
C'è sempre una piccola coda davanti all'ufficio del titolare, fatta di persone che aspettano un sì o un no che durano dieci secondi. Il telefono squilla anche di sera e nei giorni di ferie, e chi chiama non lo fa per mancanza di rispetto: lo fa perché sa che quella risposta può darla soltanto una persona.
Lo stesso lavoro viene fatto in due modi diversi da due persone, e nessuna delle due sta sbagliando, perché nessuno ha mai scritto quale sia il modo giusto. I documenti che escono verso i clienti hanno forme diverse a seconda di chi li ha preparati. Le informazioni importanti stanno nelle teste e nei telefoni, e quando una persona è in ferie il lavoro si ferma.
Il segnale più chiaro di tutti arriva dalle assunzioni. Si assume perché c'è troppo lavoro, passano sei mesi, e il carico sul titolare è identico a prima. La persona nuova aspetta istruzioni, e le istruzioni le dà sempre lui.
La diagnosi sbagliata
In quel momento la spiegazione che viene in mente per prima è che serva altra gente. A volte è vero. Molto più spesso il problema è che le decisioni non hanno un proprietario diverso dal titolare, e aggiungere persone aggiunge domande, quindi allunga la coda invece di accorciarla.
La seconda spiegazione sbagliata è il gestionale. Un software nuovo mette ordine nei dati, e va benissimo, ma non decide al posto di nessuno. Se il problema è che manca chi può dire sì, nessun programma lo risolve, e in molti casi peggiora la situazione perché aggiunge un lavoro di inserimento dati che prima non c'era.
Cosa si fa, concretamente
Si prendono le decisioni che oggi passano tutte da una scrivania e si guardano una per una, per una settimana, scrivendole su un foglio mentre capitano. Alla fine della settimana il foglio dice quasi tutto: la maggior parte sono decisioni piccole, ripetitive, e hanno una regola implicita che il titolare applica senza pensarci.
Quella regola va scritta, e da quel momento la decisione può prenderla qualcun altro. È un lavoro noioso e non richiede nessuna competenza speciale, solo la pazienza di fermarsi mezz'ora al giorno per qualche settimana. Ho messo per iscritto come si fa, compresi gli errori che fanno tornare tutto indietro, nell'articolo su come si delega senza che il lavoro torni sulla scrivania del titolare, dove gli errori sono sempre gli stessi tre.
Nelle aziende dove il lavoro ripetitivo è tanto e sempre uguale, una parte di quelle decisioni può essere tolta di mezzo del tutto, invece che spostata su un'altra persona. È uno dei pochi casi in cui gli strumenti di intelligenza artificiale fanno una differenza misurabile, a patto di sceglierne pochi e su processi ben definiti.
La parte scomoda
Per un periodo le decisioni saranno peggiori. Chi decide per la prima volta sbaglia più di chi lo fa da vent'anni, e il titolare se ne accorgerà ogni volta, perché quelle sono le sue decisioni e riconosce l'errore a colpo d'occhio.
È il costo vero dell'operazione, e va messo in conto all'inizio. Il momento in cui la maggior parte delle aziende torna indietro è sempre lo stesso: il primo errore visibile, il cliente che si lamenta, e la frase che chiude tutto, cioè che faccio prima a farlo io. Chi supera quelle sei settimane non torna più indietro. Chi non le supera si ritrova nella stessa situazione due anni dopo, con qualche persona in più e la stessa coda davanti alla porta.
Cosa cambia nei numeri
L'effetto più immediato non è sul fatturato, è sui tempi. Le risposte ai clienti diventano più veloci perché non aspettano una persona sola, e questo si vede sulle trattative chiuse molto prima che si veda su qualsiasi altro indicatore.
L'effetto meno immediato riguarda i margini, e arriva quando l'azienda smette di lavorare in emergenza. Un'azienda che non rincorre fa preventivi con calma, sceglie i lavori, e concede meno sconti per chiudere in fretta. È a quel punto che vale la pena andare a vedere quali lavori guadagnano e quali no, perché prima i numeri sono sporcati dalla fretta.
Quanto dura
Le prime tre o quattro deleghe richiedono qualche settimana ciascuna, poi il ritmo accelera perché le persone imparano il meccanismo. In un'azienda di venti persone, un lavoro fatto bene su questo fronte occupa qualche mese, non anni.
Quello che non finisce mai è la manutenzione: ogni volta che l'azienda cresce ancora, una parte delle decisioni torna a concentrarsi, e va ridistribuita. È il motivo per cui questo non è un progetto con una data di fine, ed è anche il motivo per cui va tenuto insieme al resto: l'organizzazione interna e la domanda che arriva dal mercato si muovono insieme, e chi guarda solo una delle due si ritrova puntualmente scoperto sull'altra.
Cosa succede alle persone intorno
Chi lavora in un'azienda dove tutto passa dal titolare impara in fretta una regola non scritta: conviene chiedere. Chiedere non costa niente, evita di sbagliare, e soprattutto evita di essere ripreso. Dopo qualche mese quella regola diventa il modo normale di lavorare, e vale anche per le persone che nel lavoro precedente decidevano da sole.
È il motivo per cui assumere una persona esperta spesso non risolve. La persona esperta arriva, prova a decidere, viene corretta due o tre volte, e si adegua. Chi la osserva da fuori conclude che non era brava. In realtà ha soltanto capito come funziona quell'azienda, e si è comportata di conseguenza.
Il ruolo che manca quasi sempre
Nelle imprese che superano questa fase compare quasi sempre una figura intermedia: qualcuno che non è il titolare e che però può chiudere una parte delle questioni. Può essere un responsabile di produzione, un responsabile commerciale, o semplicemente la persona che c'è da più tempo e conosce tutto.
Quel ruolo non nasce da solo e non nasce nemmeno con un annuncio di lavoro. Nasce quando qualcuno riceve un perimetro scritto e viene lasciato lavorare dentro quel perimetro abbastanza a lungo da diventare un riferimento anche per gli altri. Nelle aziende dove questo non succede, il titolare resta l'unico punto di contatto anche con trenta persone in organico.
Il costo che non compare da nessuna parte
Un'azienda che decide lentamente perde lavori senza sapere di averli persi. Il cliente che chiede un preventivo e riceve risposta dopo quattro giorni raramente si lamenta: semplicemente sceglie un altro e non lo dice.
Quel costo non ha una riga in contabilità e per questo non entra mai nelle decisioni. L'unico modo per vederlo è contare le richieste arrivate e quelle diventate lavoro, cosa che riporta al legame fra quello che arriva dal mercato e come l'azienda è organizzata per riceverlo, che in quasi tutte le imprese sono due discorsi separati.
Il momento sbagliato per intervenire
Il periodo peggiore per cominciare è quello di massimo carico, quando l'azienda è in ritardo su tutto. In quelle settimane nessuno ha tempo di scrivere niente, e ogni tentativo di mettere ordine viene vissuto come una perdita di tempo rispetto al lavoro che aspetta.
Conviene invece partire in un periodo normale, o addirittura in uno lento, che è esattamente quando nessuno sente il problema. È il paradosso di questo lavoro: si fa bene quando non sembra urgente, e quando diventa urgente si fa male.
Il punto in cui un'impresa si rompe ha quasi sempre un nome e un cognome, e vale la pena chiedersi presto da quante persone sole dipende l'azienda, prima che quel nome se ne vada.
Domande frequenti
Come si capisce che un'azienda sta crescendo troppo in fretta?
I segnali sono quasi sempre gli stessi: aumentano gli errori su lavori che prima uscivano puliti, i tempi di risposta si allungano, e le persone cominciano a chiedere il permesso per cose che prima decidevano da sole. Il fatturato sale e la sensazione dentro l'azienda peggiora.
Il punto di rottura dipende dal numero di dipendenti?
Non da un numero preciso. Dipende da quante decisioni passano dallo stesso punto. Un'azienda di trenta persone con quattro responsabili che decidono regge meglio di una di dodici in cui tutto arriva al titolare.
Assumere qualcuno risolve il problema?
Raramente da solo. Se il collo di bottiglia sono le decisioni e non le mani, una persona in più allunga la coda invece di accorciarla, perché aggiunge un'altra fonte di domande.
Quanto tempo serve per rimettere ordine?
Per vedere i primi effetti bastano due o tre mesi, se si comincia dalle decisioni ricorrenti. Il lavoro completo su ruoli, criteri e misure occupa in genere un anno, e non ha una data di fine netta.
Conviene fermare la crescita mentre si sistema l'organizzazione?
Quasi mai serve fermarla del tutto. Serve smettere di accettare tutto: scegliere quali lavori prendere e quali lasciare permette di crescere e sistemare nello stesso periodo.
Da dove si comincia concretamente?
Dal contare, per una settimana, quante volte al giorno qualcuno chiede un'autorizzazione o un'informazione al titolare. Quell'elenco è la mappa del problema e dice già cosa si può spostare subito.
Serve un consulente esterno per fare questo lavoro?
Non è obbligatorio. Serve qualcuno che abbia il tempo e l'autorità per farlo con continuità. Dall'esterno arriva soprattutto il vantaggio di non avere rapporti personali in gioco quando si toccano ruoli e responsabilità.
Cosa succede se non si interviene?
L'azienda continua a funzionare, con un costo che si vede nei margini e nel ricambio delle persone. Le imprese in questa condizione perdono chi è capace di decidere e trattengono chi si trova bene a eseguire.
Vale anche per le aziende familiari?
Vale di più, perché ai ruoli si sovrappongono i rapporti familiari e le conversazioni difficili si rimandano più a lungo. Il meccanismo tecnico è identico, i tempi per affrontarlo sono in genere più lunghi.
Scritto da
Cristian Andreatini
Elettricista, poi marketing digitale, poi direzione d'azienda. Oggi affianco imprese e imprenditori su strategia, organizzazione e posizionamento, con un team di specialisti dei diversi rami aziendali.
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