Come si fa l'organigramma aziendale di una piccola impresa

La reazione tipica quando propongo di scrivere un organigramma in un'azienda di venti persone è che non serve, perché si sa già chi fa cosa. In una parte dei casi è vero per le attività quotidiane, e non è mai vero per le decisioni.

La prova è semplice: si chiede separatamente a tre persone chi decide su una cosa specifica, tipo accettare un lavoro urgente che scombina la produzione. Le risposte raramente coincidono, e questo è il problema che il documento risolve.

Cosa non è

Non è una gerarchia da azienda grande, con livelli e titoli. Non serve a dire chi conta di più, e nelle imprese piccole disegnarlo così produce solo malumori senza risolvere niente.

Non è nemmeno un elenco di mansioni. Le mansioni cambiano ogni settimana in un'azienda di venti persone, e un documento che le insegue è vecchio il giorno dopo che è stato scritto.

Cosa è

Una mappa di responsabilità: per ogni area del lavoro, chi risponde di come va. Produzione, commerciale, amministrazione, acquisti, e a volte una quinta voce che cambia da azienda ad azienda.

Accanto a ogni area, una persona sola. Le aree condivise fra due persone sono quelle in cui i problemi restano fermi, perché ognuno pensa che se ne occupi l'altro fino a quando qualcuno si arrabbia.

Il pezzo che manca sempre

I limiti. Dire che una persona risponde degli acquisti non basta: serve dire fino a quale cifra decide da sola e sopra quale chiede. Senza quel numero la responsabilità è dichiarata e non esercitata.

È anche il pezzo che fa la differenza fra un disegno appeso al muro e un documento che cambia le giornate, perché toglie una parte delle interruzioni che arrivano quando ogni scelta passa dalla stessa scrivania, anche quando riguarda cinquanta euro.

Le persone che stanno in due caselle

Nelle imprese piccole è normale: la stessa persona segue l'amministrazione e gli acquisti, oppure vende e gestisce la produzione. Non è un problema, purché sia scritto e purché sia chiaro cosa viene prima quando le due cose si scontrano.

Il conflitto arriva sempre, e arriva nei giorni pieni. Averlo deciso a freddo evita che venga risolto ogni volta in modo diverso, con il risultato che nessuno sa più cosa aspettarsi.

Dove mettere il titolare

È la domanda che blocca metà degli organigrammi. La risposta onesta nelle piccole imprese è che il titolare tiene una o due aree e non tutte, e che scriverlo è il primo passo per smettere di tenerle tutte.

Se sull'organigramma il titolare compare in ogni casella, il documento sta dicendo una verità utile. Vale la pena lasciarlo così per qualche mese e usarlo come punto di partenza invece che nasconderlo.

I familiari

Vanno messi come tutti gli altri, con un'area e dei limiti. È la parte che genera più imbarazzo e quella che produce più effetto, perché un familiare senza casella viene percepito come qualcuno che può mettere bocca ovunque.

Quando entra la seconda generazione questo diventa il documento più importante che ci sia, e conviene scriverlo prima dell'ingresso e non dopo, quando è ancora una questione tecnica e non una presa di posizione.

Come si scrive concretamente

Un foglio, quattro o cinque righe, una per area: nome dell'area, persona che risponde, cosa decide da sola, cosa passa da chi guida. Si scrive in un'ora e va fatto vedere a tutti.

La versione grafica con i riquadri può venire dopo e non aggiunge niente. Quello che conta è il testo, perché è lì che stanno i limiti, e i limiti sono la parte che funziona.

Cosa succede mentre lo si scrive

Emergono due cose, sempre le stesse. La prima è un'area di cui non si occupa nessuno: spesso è la manutenzione, il magazzino, o il recupero crediti. La seconda è un'area di cui si occupano in due senza saperlo.

Sono scoperte che valgono da sole l'ora impiegata, e che nessuna riunione avrebbe fatto emergere, perché nelle riunioni si parla di quello che c'è e non di quello che manca.

Come si comunica

Facendolo leggere e chiedendo se qualcosa non torna, prima di considerarlo definitivo. Chi si vede assegnata un'area con dei limiti più stretti di quelli che si prendeva ha diritto di dirlo in quel momento.

È anche il momento in cui si scopre che qualcuno decideva su cose che nessuno gli aveva mai affidato, e in genere lo faceva bene. Toglierglielo per rispetto del disegno sarebbe un errore.

Quando va aggiornato

Quando entra o esce qualcuno, e una volta all'anno per controllo. Non più spesso: un documento che cambia ogni due mesi smette di essere un riferimento e diventa un'altra cosa da leggere.

La revisione annuale è anche il momento giusto per guardare se il titolare ha lasciato qualche casella, che è poi l'unico modo di misurare se il lavoro sull'organizzazione sta producendo qualcosa.

Le aree che nessuno vuole

In quasi tutti gli organigrammi piccoli restano due o tre voci senza un nome accanto: il recupero crediti, la manutenzione, la sicurezza, il magazzino. Sono lavori poco gratificanti che tutti sperano faccia qualcun altro.

Assegnarle è scomodo e va fatto lo stesso, eventualmente distribuendole. Un'area senza responsabile produce sempre un problema, e quel problema arriva quando è già costoso.

Il rapporto con l'anzianità

Nelle imprese familiari succede spesso che una persona con vent'anni di azienda risponda a qualcuno arrivato da tre. È una situazione che funziona solo se è stata detta apertamente e spiegata, altrimenti si trasforma in una resistenza silenziosa.

La conversazione va fatta prima di pubblicare il documento, singolarmente. È una delle occasioni in cui vale la pena spendere mezz'ora invece di scoprire il problema sei mesi dopo.

Il collegamento con le persone

L'organigramma dice chi risponde di cosa. Le mezze pagine con i perimetri individuali dicono cosa ci si aspetta da ognuno. Sono due documenti diversi che si tengono insieme, e servono entrambi.

Nelle aziende che hanno solo il primo, le persone sanno a chi riferire e non sanno su cosa vengono giudicate. È una delle assenze più costose fra quelle che riguardano la gestione delle persone in un'impresa piccola, dove non esiste nessuno che se ne occupi per mestiere.

Da dove si comincia

Dalla prova delle tre domande: si sceglie una decisione ricorrente, si chiede separatamente a tre persone chi la prende, e si confrontano le risposte. Basta questo per capire se serve o no.

Se le risposte coincidono su tutte le decisioni che contano, il documento non serve e va bene così. Nella mia esperienza non è mai successo in un'azienda sopra le dieci persone.

Cosa cambia dopo qualche mese

Le domande al titolare calano, perché una parte delle persone ha smesso di chiedere il permesso per cose che rientrano nei propri limiti. È l'effetto più immediato e si nota nel giro di poche settimane.

Il secondo effetto arriva più tardi e vale di più: quando manca qualcuno, l'azienda continua a funzionare, perché è scritto chi copre. È la condizione che serve perché due settimane di assenza non lascino un arretrato, e nessuno debba rincorrere il titolare al telefono.

Sotto ogni casella serve una pagina che dica di che cosa quella persona risponde, che è una cosa diversa da l'elenco di compiti che nessuno rilegge, che serve a poco il giorno in cui quella persona manca.