Assumere non risolve quasi mai il problema per cui si assume

La sequenza è sempre la stessa. L'azienda è in affanno, le consegne slittano, il titolare lavora la sera. Si conclude che serve una persona in più, si apre la ricerca, dopo tre mesi qualcuno entra.

Passano altri sei mesi e la situazione è identica, con un costo fisso in più. A quel punto la spiegazione che circola è che la persona non era quella giusta, e ogni tanto è vero. Molto più spesso il problema stava altrove e l'assunzione non poteva risolverlo.

Le tre cose che si confondono

C'è una differenza fra mancanza di braccia, mancanza di organizzazione e mancanza di decisioni. Le tre situazioni si presentano nello stesso modo, cioè con tutti che corrono, e richiedono rimedi opposti.

La mancanza di braccia si riconosce da un fatto semplice: le persone sono occupate su attività che producono valore per quasi tutto il tempo, e non ci sono attese. In quel caso assumere è la risposta giusta e va fatto prima, non dopo.

Il lavoro che non produce niente

Nella maggior parte delle imprese una parte consistente delle ore se ne va in attività che nessuno ha mai deciso: rifare documenti, cercare informazioni, ricopiare dati, chiedere conferme, aspettare risposte.

Prima di assumere vale la pena contarle per una settimana. Non serve un rilevamento formale: basta chiedere a tre persone di annotare cosa hanno fatto ogni ora. Il risultato sorprende quasi sempre, e spesso mostra che il tempo per una persona in più c'è già, sepolto dentro il lavoro di quelle che ci sono.

Le attese

Il secondo indicatore è quanto lavoro sta fermo in attesa di qualcosa. Un ordine che aspetta una conferma, un preventivo che aspetta un prezzo, una consegna che aspetta una decisione. Nessuna di quelle attese si risolve assumendo qualcuno.

Quando l'attesa dipende quasi sempre dalla stessa persona, il problema ha un nome preciso, ed è lo stesso di tutte le aziende cresciute in fretta: le decisioni sono concentrate. Aggiungere personale in quella condizione allunga la coda, perché ogni persona nuova porta domande nuove.

Il costo vero di un ingresso

Una persona che entra non è produttiva dal primo giorno, e nei primi mesi consuma tempo di chi c'è già. Il conto onesto comprende lo stipendio, il tempo di chi la segue, e il periodo in cui rende meno di quanto costa.

Nelle aziende dove nessuno ha il compito di seguirla, quel periodo si allunga per mesi. La persona impara guardando, con i tempi che servono a imparare guardando, e nel frattempo la situazione che ha portato ad assumerla resta identica.

Cosa succede se manca il percorso di ingresso

Il percorso non deve essere complicato: un foglio con cosa deve saper fare da solo dopo trenta, sessanta e novanta giorni, e chi gli sta accanto in quelle settimane. Costa un'ora di preparazione e cambia completamente la resa dei primi mesi.

Senza quel foglio, il giudizio sulla persona arriva a sensazione, quasi sempre troppo presto, e in molti casi finisce con una separazione che poteva essere evitata. Vale lo stesso principio che regge qualsiasi delega che debba reggere nel tempo, cioè un perimetro e una data di verifica.

Il ruolo scritto prima della ricerca

Molte assunzioni partono da un'idea vaga: serve qualcuno in produzione, serve un commerciale. Scrivere prima di quale risultato quella persona risponderà cambia sia la ricerca sia il colloquio, perché permette di capire se il candidato ha fatto quel lavoro.

È anche l'occasione per accorgersi che il ruolo immaginato non esiste, cioè che si stanno mettendo insieme tre mestieri diversi in una persona sola. Capita spesso nelle imprese piccole, e produce annunci che nessuno può soddisfare.

Il lavoro che si poteva togliere

Una parte di quello che si vorrebbe affidare a una persona nuova non andrebbe affidato a nessuno: andrebbe eliminato. Documenti rifatti ogni volta, dati ricopiati fra due programmi, controlli doppi che nessuno ricorda perché furono introdotti.

Guardare quelle attività prima di assumere è l'unico modo per non assumere qualcuno che le faccia per sempre. In alcuni casi si tolgono con una procedura diversa, in altri con strumenti automatici, e porta dritto a quando conviene automatizzare qualcosa, cioè sui processi con volume alto e poche eccezioni.

Quando invece bisogna assumere subito

Quando le persone lavorano bene, i processi sono chiari e l'azienda rifiuta lavoro per mancanza di capacità. In quella situazione ogni mese di ritardo è margine perso, e il rischio è l'opposto: aspettare troppo e bruciare le persone che ci sono.

Vale anche quando manca una competenza specifica che non si può costruire in tempi ragionevoli. In quel caso il tema non è il carico di lavoro ma la capacità di fare una cosa che oggi l'azienda non sa fare, e va detto chiaramente nella ricerca.

Come si decide, in mezza giornata

Tre domande, con le risposte scritte. Quante ore alla settimana se ne vanno in lavoro che non produce valore. Quanto lavoro sta fermo in attesa di una decisione, e di chi. Se domani arrivasse il doppio delle richieste, cosa si romperebbe per primo.

Se le risposte indicano attese e disordine, l'assunzione va rimandata di qualche settimana e usata dopo, quando la struttura regge. Se indicano saturazione vera, si assume senza esitare. È una mezza giornata che vale il costo di un anno di stipendio sbagliato.

L'errore che costa di più

Non è assumere la persona sbagliata: è assumere per coprire un problema di organizzazione. In quel caso il costo si somma invece di sostituirsi, perché alla disorganizzazione si aggiunge una persona che va coordinata.

Le aziende che se ne accorgono in tempo escono da quella fase con meno personale di quanto pensavano e con più capacità di prima. È un risultato che non fa notizia e che si vede molto bene nei conti, soprattutto quando si comincia a guardare dove il margine se ne va, guardando i lavori uno per uno.

Il posto sbagliato in cui si cerca

Molte ricerche partono chiedendo alle persone che si conoscono, e va benissimo. Diventa un problema quando è l'unico canale, perché il bacino coincide con la rete personale del titolare e quindi con persone che somigliano a chi c'è già.

In un'azienda che deve cambiare qualcosa, questo è un limite serio: si finisce per assumere la stessa competenza che c'è già, e il problema che aveva fatto partire la ricerca resta identico.

Il colloquio che serve

Un colloquio utile non chiede cosa saprebbe fare una persona, chiede cosa ha fatto e come. Le domande migliori sono su casi concreti: raccontami l'ultima volta che hai gestito una situazione simile, cosa hai deciso, cosa è andato storto.

Le risposte a queste domande distinguono chi ha fatto il lavoro da chi lo ha visto fare. È una differenza che non emerge quasi mai discutendo di competenze in astratto, e che si paga cara sei mesi dopo.

Le prime settimane

Il periodo iniziale decide gran parte del risultato. Serve qualcuno che affianchi la persona nuova con continuità, e serve che quel qualcuno sappia di doverlo fare, con il tempo previsto nella sua giornata.

Nelle aziende dove questo non viene organizzato, chi entra si arrangia e impara le abitudini peggiori, perché sono quelle più visibili. Recuperare dopo è molto più faticoso che impostare bene all'inizio.

Cosa dire alle persone che ci sono già

Un ingresso cambia gli equilibri, e chi lavora in azienda vuole sapere due cose: se il proprio ruolo cambia e a chi risponde la persona nuova. Se non lo dice nessuno, se lo immaginano, e l'immaginazione produce quasi sempre versioni peggiori della realtà.

Bastano due righe dette prima dell'arrivo. Le aziende che saltano questo passaggio spendono poi settimane a sistemare un clima che si è guastato in tre giorni.

Il contratto e le aspettative

Molte separazioni nei primi mesi nascono da aspettative diverse su cose banali: orari, trasferte, reperibilità, autonomia. Nessuno ne parla al colloquio perché sembrano dettagli, e diventano il motivo per cui una persona brava se ne va.

Metterle sul tavolo prima della firma non spaventa i candidati seri: al contrario, li rassicura. Chi si spaventa davanti a condizioni chiare avrebbe creato problemi comunque, e conviene saperlo prima di investirci sei mesi.

La prova prima dell'assunzione

Dove è possibile, un periodo di collaborazione su un lavoro vero vale più di tre colloqui. Si vede come la persona affronta un problema, come comunica, come reagisce quando qualcosa non torna.

Non è sempre praticabile, e va proposto in modo corretto e retribuito. Quando si può fare, riduce quasi a zero il rischio dell'ingresso, che è il costo più alto di tutta l'operazione.

Cosa succede al margine

Ogni persona in più alza il punto di pareggio dell'azienda. Se il margine per lavoro non è noto, quell'aumento resta invisibile finché non arriva un trimestre lento, e a quel punto le decisioni si prendono in fretta e male.

Prima di aggiungere un costo fisso conviene sapere quali lavori reggono quel costo, che è poi il motivo per cui vale la pena capire dove il margine si perde senza che nessuno se ne accorga, una condizione concessa alla volta.

E se dopo tutte le verifiche l'assunzione serve, prima della firma va fatto il conto pieno di quanto costa una persona tutto compreso, che è quasi sempre più alto di quanto si ricordi.