Nelle imprese piccole il budget ha una cattiva reputazione: sembra una cosa da grandi organizzazioni, lunga da fare e sbagliata comunque. La seconda parte è vera, la prima no, e la lunghezza dipende da quanto lo si complica.
Un primo budget si costruisce in due mezze giornate. Sarà impreciso, e la sua utilità non sta nella precisione: sta nel fatto che, quando il mese esce diverso, qualcuno se ne accorge e chiede perché.
Che cos'è, in concreto
Un foglio con i mesi in colonna e le voci in riga: ricavi divisi per due o tre linee, costi diretti, costo del personale, costi fissi divisi in poche categorie, investimenti previsti. Venti righe bastano quasi sempre.
Chi parte con settanta righe non arriva alla fine. Il livello di dettaglio giusto è quello su cui qualcuno in azienda può intervenire: se una voce non è governabile da nessuno, sta nel gruppo di un'altra.
Da dove si prendono i numeri
Dall'anno prima, mese per mese, non dalla media. La stagionalità è la prima cosa che il budget deve contenere, altrimenti a gennaio sembrerà che l'azienda stia andando male e ad agosto che stia fallendo.
Serve quindi la contabilità divisa per mese, che molte imprese non hanno perché guardano il bilancio una volta l'anno. È il primo pezzo di un impianto minimo di controllo e serve comunque.
I ricavi: come si stimano senza fare oroscopi
Non si parte dal fatturato desiderato. Si parte da quello che è già in portafoglio, si aggiunge il rinnovo storico dei clienti abituali, e solo alla fine si mette una riga per il nuovo, dichiarata come tale.
Tenere separata la riga del nuovo è la parte più utile del documento: a metà anno si vede subito se il problema è nel mantenimento o nell'acquisizione, e sono due mestieri diversi.
Il personale, contato per intero
È la voce più grande e la più sottostimata, perché si tende a scrivere gli stipendi netti dimenticando contributi, mensilità aggiuntive, accantonamenti, straordinari e sostituzioni estive.
Il conto pieno per persona va fatto una volta e poi riutilizzato ogni anno, sapendo quanto costa realmente un dipendente, altrimenti il budget parte con un errore che nessuna revisione successiva recupera.
Le uscite non sono i costi
Un budget economico dice se l'azienda guadagna. Non dice se ha i soldi nel mese in cui servono. Sono due documenti e il secondo, per una piccola impresa, è spesso il più urgente.
La versione di cassa si ottiene spostando ogni riga al mese in cui il denaro si muove, aggiungendo rate, imposte e tredicesime. È il documento che si guarda settimanalmente quando si tengono entrate e uscite sotto controllo, su una finestra di tredici settimane.
Chi lo fa e chi lo approva
Lo costruisce chi tiene i numeri, con una riunione per linea insieme a chi la governa. Un budget calato dall'alto non viene difeso da nessuno e a marzo è già considerato un documento del titolare.
Le riunioni di costruzione sono due o tre, di un'ora. Producono un effetto secondario che vale il tempo speso: le persone cominciano a discutere di numeri invece che di impressioni.
Come si usa durante l'anno
Una riunione mensile di quarantacinque minuti con tre colonne: previsto, uscito, differenza. Si commentano solo le righe che si discostano oltre una soglia decisa prima, altrimenti si passa un'ora a leggere numeri uguali.
Le differenze vanno spiegate, non giustificate. La domanda è che cosa è successo e che cosa cambiamo, e il tono di quella riunione decide se al secondo anno i numeri arriveranno onesti.
Gli investimenti, tenuti separati
Un macchinario, un mezzo, un programma nuovo non sono costi dell'anno: sono uscite di cassa concentrate e costi distribuiti su più esercizi. Tenerli in una sezione a parte evita di leggere male entrambi i documenti.
Accanto a ogni investimento vanno scritte tre cose: quanto costa, in quale mese esce il denaro, e che cosa dovrebbe produrre. La terza è quella che manca sempre e l'unica che consente di verificare a posteriori.
Le imposte, che nessuno mette a budget
Acconti, saldi e contributi hanno date note e importi stimabili con buona precisione a partire dall'anno prima. Lasciarli fuori produce un documento che dice che l'azienda guadagna e non dice che a giugno non avrà i soldi.
Vanno chiesti al proprio consulente contabile a inizio anno, insieme a una stima del saldo. È una telefonata di dieci minuti e cambia la qualità di tutta la previsione.
Quanto essere prudenti
Sui ricavi molto, sui costi poco. Un budget costruito con ricavi ottimistici e costi ottimistici sbaglia due volte nella stessa direzione, ed è l'errore più comune nelle prime versioni.
La regola che uso è semplice: i ricavi si scrivono come se l'anno andasse come quello prima, e la crescita si mette in una riga separata e dichiarata. Così a metà anno si vede subito che cosa non è arrivato.
Quando il budget dice di no
Capita, e serve proprio a quello. Un'assunzione che non sta nei numeri, un investimento che porta la cassa sotto zero a settembre, una linea che non ripaga i costi diretti.
Il valore del documento sta tutto in questi momenti: senza, quelle decisioni si prendono lo stesso e si scoprono un anno dopo. Con, si discutono prima e si trova un'alternativa.
Il secondo anno
È quello in cui il lavoro comincia a rendere, perché si hanno dodici mesi di confronto fra previsto e uscito e si sa dove si sbaglia sistematicamente. Quasi tutte le imprese sbagliano sempre nello stesso punto.
Da quel momento la costruzione richiede metà del tempo e la precisione sale in modo netto. È il motivo per cui vale la pena fare il primo anche sapendo che sarà impreciso.
Il livello di precisione
Sbagliare del dieci per cento su una voce grande è normale; sbagliare del cento per cento su una voce piccola non cambia niente. La precisione va concentrata dove ci sono i numeri grandi.
È il criterio che permette di chiudere il documento in due mezze giornate invece che in due settimane, e produce un risultato altrettanto utile per le decisioni.
Che cosa se ne fa la banca
Un budget presentato insieme al bilancio dice che l'impresa è governata. Vale a prescindere dai numeri che contiene, perché il segnale è l'esistenza del documento.
Va però portato anche l'anno successivo, con il confronto fra previsto e uscito. È quel confronto a dare credibilità, molto più della previsione in sé.
Il rapporto con il piano a tre anni
Il budget è il primo anno del piano, tradotto in mesi. Se i due documenti non parlano fra loro, uno dei due è decorativo, e di solito è quello lungo.
Chi ha già scritto dove vuole arrivare in tre anni ha metà del lavoro fatto, perché le azioni sono già elencate e devono soltanto trovare un mese e un importo.
Domande frequenti
Che cos'è un budget in una piccola impresa?
Un foglio con i mesi in colonna e venti righe: ricavi per due o tre linee, costi diretti, personale, costi fissi in poche categorie, investimenti. Si costruisce in due mezze giornate.
Serve se l'azienda è piccola?
Serve dal momento in cui le decisioni non le prende più una persona sola con tutto in testa. La sua utilità non sta nella precisione: sta nel fatto che quando un mese esce diverso qualcuno se ne accorge e chiede perché.
Quante righe conviene mettere?
Venti bastano quasi sempre. Il dettaglio giusto è quello su cui qualcuno può intervenire: una voce che nessuno governa sta dentro il gruppo di un'altra.
Da dove si prendono i numeri?
Dall'anno prima mese per mese, non dalla media. Senza la stagionalità a gennaio sembrerà che l'azienda vada male e ad agosto che stia chiudendo.
Come si stimano i ricavi?
Partendo da quello che è già in portafoglio, aggiungendo il rinnovo storico dei clienti abituali e mettendo alla fine una riga separata per il nuovo. Tenerla distinta dice a metà anno se il problema è nel mantenere o nell'acquisire.
Qual è l'errore più frequente sul personale?
Scrivere gli stipendi netti dimenticando contributi, mensilità aggiuntive, accantonamenti, straordinari e sostituzioni estive. È un errore che nessuna revisione successiva recupera.
Budget economico e budget di cassa sono la stessa cosa?
No. Il primo dice se l'azienda guadagna, il secondo se ha i soldi nel mese in cui servono. Per una piccola impresa il secondo è spesso il più urgente.
Chi lo deve costruire?
Chi tiene i numeri, con una riunione per linea insieme a chi la governa. Un budget calato dall'alto non viene difeso da nessuno e a marzo viene già considerato un documento del titolare.
Come si usa durante l'anno?
Con una riunione mensile di quarantacinque minuti su tre colonne: previsto, uscito, differenza. Si commentano solo le righe oltre una soglia decisa prima, e le differenze si spiegano invece di giustificarle.
Scritto da
Cristian Andreatini
Elettricista, poi marketing digitale, poi direzione d'azienda. Oggi affianco imprese e imprenditori su strategia, organizzazione e posizionamento, con un team di specialisti dei diversi rami aziendali.
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