Il controllo di gestione in una piccola impresa

Quando in un'impresa sotto le cinquanta persone si parla di controllo di gestione, la reazione ricorrente è che è una cosa da aziende grandi. La reazione è comprensibile: quasi tutto quello che si trova scritto sull'argomento descrive impianti pensati per strutture con un ufficio dedicato.

Quello che serve a un'impresa piccola è un'altra cosa, e sta in un foglio di calcolo. Serve sapere su quali lavori si guadagna, quante ore assorbe ciascuno, e quanto tempo passa fra una fattura emessa e i soldi incassati.

Che cos'è, in pratica

È il modo in cui un'azienda misura quello che sta succedendo mentre succede, per poter decidere. Si distingue dalla contabilità, che registra quello che è già avvenuto e risponde a obblighi di legge.

La differenza pratica sta nei tempi. Il bilancio arriva mesi dopo la fine dell'esercizio, quando le decisioni sono state prese da un pezzo. Il controllo di gestione guarda il mese in corso e la commessa aperta, che sono le cose su cui si può ancora intervenire.

I quattro numeri con cui si comincia

Il primo è il margine per tipo di lavoro. Ricavo meno i costi che quel lavoro ha fatto nascere: materiali, ore, trasporti, rilavorazioni. Non serve la precisione contabile, serve l'ordine di grandezza e la costanza nel calcolarlo sempre allo stesso modo.

Il secondo sono le ore per commessa. È il dato che manca più spesso e quello che cambia di più le conclusioni: molti lavori che sembrano buoni smettono di sembrarlo quando si contano le ore vere.

Il terzo è il punto di pareggio, cioè quanto deve fatturare l'azienda per coprire i costi fissi. Sapere quel numero cambia il modo in cui si guarda un mese lento e il modo in cui si valuta un'assunzione.

Il quarto riguarda i soldi: quanto è stato fatturato, quanto è stato incassato, e quanti giorni passano fra le due cose. Un'azienda può essere in utile e restare senza liquidità, e succede più spesso di quanto si creda.

Perché si comincia da un foglio di calcolo

Perché il problema non è tecnico. Un programma dedicato costa qualche migliaio di euro e richiede che i dati in ingresso siano puliti, cosa che nella maggior parte delle imprese piccole non è vera al primo giro.

Un foglio costruito bene copre le esigenze del primo anno, insegna quali dati mancano e prepara il terreno per quando servirà qualcosa di più strutturato. Chi compra il programma prima di avere l'abitudine si ritrova con uno strumento vuoto.

Come si costruisce la tabella

Una riga per commessa o per lavoro, e poche colonne: cliente, tipo di lavoro, ricavo, materiali, ore stimate, ore reali, margine. Alla fine del mese si sommano per tipo di lavoro e si guarda l'ordine che ne esce.

Le prime volte i numeri sono approssimati, e va bene così. La precisione arriva con l'uso, e nel frattempo anche una stima grossolana dice cose che prima nessuno sapeva.

Le ore, che sono il punto difficile

Registrare le ore è la parte che incontra più resistenza, perché sembra un controllo sulle persone. Il modo in cui viene presentata decide se funzionerà: si sta misurando il lavoro, non chi lo fa.

Basta la commessa e le ore, senza dettagli. Un foglio compilato a fine giornata in due minuti produce dati utilizzabili, un sistema che chiede quindici campi produce dati inventati.

Chi se ne occupa

Una persona sola, con un tempo dedicato ogni settimana. Nelle imprese piccole è spesso chi tiene l'amministrazione, e la condizione è che sappia leggere quei numeri e non soltanto compilarli.

Va anche stabilito quando si guardano insieme. Un'ora al mese con le stesse quattro persone e sempre lo stesso foglio: è il momento in cui il controllo di gestione smette di essere un archivio e comincia a produrre decisioni.

Che cosa succede la prima volta

Emergono due o tre cose che nessuno sospettava. Un tipo di lavoro che si faceva da anni e che non copre i costi. Un cliente importante che assorbe più ore di quanto lasci. Una lavorazione secondaria con il margine migliore di tutte.

È lo stesso quadro che si ottiene guardando dove il margine si perde senza che nessuno se ne accorga, con la differenza che qui diventa un'abitudine mensile invece di un esercizio fatto una volta.

Il margine di contribuzione

È il primo indicatore che vale la pena costruire dopo i quattro numeri di base. Si ottiene togliendo dal ricavo di un lavoro soltanto i costi che quel lavoro fa nascere, lasciando fuori affitto, stipendi fissi e ammortamenti.

Serve a rispondere a una domanda precisa: questo lavoro contribuisce a coprire i costi fissi oppure no. Un lavoro con margine di contribuzione positivo conviene accettarlo anche quando sembra poco redditizio, perché quei costi fissi l'azienda li paga comunque.

Cosa cambia nelle decisioni

Cambia soprattutto la calma. Le scelte sui prezzi, sugli acquisti e sulle assunzioni smettono di dipendere dall'andamento della settimana e cominciano a dipendere da un calcolo che si può mostrare.

Cambia anche chi decide. Un responsabile che vede il margine sul proprio reparto può prendere decisioni che prima aspettavano il titolare, ed è la condizione senza la quale ogni scelta continua a fermarsi nello stesso punto, rendendo inutile qualsiasi organigramma.

Gli errori più comuni

Il primo è misurare troppo. Venti indicatori confondono, e dopo due mesi il foglio non lo apre più nessuno. Quattro numeri guardati ogni mese valgono più di venti guardati una volta.

Il secondo è aspettare che i dati siano perfetti prima di cominciare. Non lo saranno mai, e l'attesa è il modo in cui questo lavoro resta fermo per anni.

Il terzo è delegarlo interamente al commercialista, che è una scelta comoda quanto quella di rimandare le decisioni difficili, che restano ferme finché qualcuno non le mette in agenda. Lui ha i dati contabili e non ha le ore, le commesse e le eccezioni, che sono la materia con cui si costruisce il margine reale.

Quando conviene passare a uno strumento vero

Quando la raccolta a mano diventa il collo di bottiglia, cioè quando qualcuno passa più di mezza giornata al mese a copiare dati da un posto all'altro. Prima di quel momento il programma aggiunge complessità senza aggiungere informazione.

È anche il momento in cui vale la pena guardare se quella copiatura si può togliere, perché spesso il problema è un dato che viene riscritto da un programma all'altro e non lo strumento che manca.

Quanto tempo serve

Per costruire la prima tabella su venti o trenta lavori recenti bastano due o tre settimane. Per farla diventare un'abitudine mensile serve un trimestre, e la difficoltà non è tecnica: è tenere l'appuntamento anche nelle settimane piene.

Dopo un anno si hanno dodici fotografie confrontabili, e a quel punto si comincia a vedere l'andamento invece del singolo mese. È il momento in cui questo lavoro comincia a rendere sul serio.

Da dove si comincia domani

Prendendo gli ultimi venti lavori chiusi e calcolando il margine di ognuno, con le ore stimate a memoria dove non sono state registrate. È un pomeriggio di lavoro e produce già un ordine.

Da quell'ordine escono le prime due domande da portare in riunione: perché questo tipo di lavoro rende così poco, e cosa succederebbe se smettessimo di farlo. Sono domande che prima non si potevano nemmeno formulare.

Che cosa tenere dentro e che cosa lasciare fuori si decide con una regola sola, la stessa che serve a scegliere i sei o sette numeri da guardare sempre, e a lasciare fuori tutti gli altri.