Le decisioni che un imprenditore rimanda, e cosa hanno in comune

In quasi ogni azienda che ho seguito esiste una cosa che il titolare sa di dover affrontare e non affronta. Non è un segreto: quando ne parli emerge subito, spesso nella prima conversazione, e viene raccontata con una precisione che dice da quanto tempo ci si pensa.

Sono quasi sempre poche, due o tre, e sono ferme da anni. Non vengono rimandate per distrazione, perché ci si pensa tutte le settimane. Vengono rimandate perché hanno tutte la stessa caratteristica, e riconoscerla aiuta più di qualsiasi tecnica di organizzazione del tempo. Una parte di queste situazioni nasce da un inserimento fatto per risolvere il problema sbagliato, che dopo sei mesi si ripresenta identico.

La caratteristica comune

Riguardano tutte una persona. Non un investimento, non un macchinario, non un mercato. Il socio con cui non si è più d'accordo, il responsabile che non è cresciuto come si sperava, il parente in azienda, il cliente storico che tratta male chi lavora con lui.

Le decisioni tecniche si prendono, anche quelle costose, perché si possono discutere con i numeri davanti. Quelle sulle persone non hanno numeri, hanno storie, e le storie trattengono molto più a lungo di quanto trattenga un conto economico.

Il costo del rinvio

Un rinvio non è una posizione neutra. Ogni mese in cui una situazione difficile resta ferma, le persone intorno la guardano e traggono le loro conclusioni. La conclusione più frequente è che in quell'azienda i problemi non si affrontano, e questo cambia il comportamento di tutti.

Il secondo costo è che le situazioni non rimangono ferme. Un socio con cui non si parla da due anni diventa un socio con cui non si può più parlare. Una persona che non rende e a cui nessuno lo ha detto, dopo tre anni ha la ragionevole convinzione di stare andando bene.

Le tre bugie che si raccontano

La prima è che non è il momento giusto. Non lo è mai: c'è sempre una consegna, una stagione, un periodo delicato. Le aziende che aspettano il momento giusto per queste conversazioni non lo trovano nemmeno dopo dieci anni.

La seconda è che forse si sistema da sola. Non succede quasi mai, e nei rari casi in cui succede il modo è il peggiore: la persona se ne va da un giorno all'altro, portandosi dietro clienti, informazioni o rancore.

La terza è che se ne parlerà dopo il progetto in corso. Il progetto in corso finisce e ne comincia un altro, perché in un'azienda c'è sempre qualcosa in corso. È il motivo per cui certe cose restano ferme per un decennio.

Cosa si teme concretamente

Quasi sempre due cose. La prima è il danno operativo: se quella persona se ne va, chi fa il suo lavoro. La seconda è il conflitto in sé, cioè dover stare in una stanza con qualcuno che si arrabbia o che sta male.

La prima paura si affronta preparandosi: capire cosa sa solo lei, cosa succede se manca, quanto tempo serve per sostituirla. È un lavoro di qualche giorno e riduce la posta in gioco molto più di quanto si immagini.

La conversazione che non è un licenziamento

Nella maggior parte dei casi la decisione rimandata non è mandare via qualcuno. È dire una cosa che non è mai stata detta. Il collaboratore che non rende, spesso, non ha mai sentito nessuno dirgli con chiarezza cosa ci si aspetta e cosa non sta funzionando.

Quella conversazione, fatta bene, in una parte dei casi risolve. La persona non lo sapeva, oppure lo sapeva e non sapeva se importava a qualcuno. Nei casi in cui non risolve, almeno la decisione successiva arriva su un terreno chiaro.

Come si prepara

Servono fatti, non impressioni. Tre o quattro episodi precisi, con date, e cosa sarebbe dovuto succedere. Senza quelli la conversazione diventa un giudizio sulla persona, e le persone giudicate si difendono invece di ascoltare.

Serve anche avere chiaro cosa si chiede: quale comportamento deve cambiare, entro quando si vede, e cosa succede se non cambia. Senza queste tre cose l'incontro produce una promessa generica e fra sei mesi si è al punto di partenza.

Le decisioni che si prendono per stanchezza

C'è un modo tipico in cui i rinvii finiscono: non con una scelta, con un episodio. Una discussione di troppo, una consegna saltata, una frase detta male davanti a un cliente. A quel punto si decide in mezz'ora quello che si stava rimandando da tre anni.

Le decisioni prese così costano molto di più. Mancano le alternative preparate, manca chi copre il lavoro, manca il tempo per farlo in modo ordinato. Il contenuto della decisione è lo stesso che si sarebbe potuto prendere prima, il prezzo no.

Le persone intorno lo sanno già

Il timore che affrontare una situazione difficile crei scompiglio presuppone che gli altri non se ne siano accorti. Nella pratica se ne sono accorti tutti, spesso prima di chi guida, e stanno aspettando di vedere cosa succede.

Questo cambia il conto delle conseguenze. Quello che si protegge rimandando non è la serenità del gruppo, è il momento in cui bisogna stare in una stanza a dire una cosa spiacevole. È una preoccupazione legittima e conviene chiamarla con il suo nome.

Il ruolo di chi sta fuori

Nelle situazioni ferme da anni serve quasi sempre qualcuno che non abbia niente in gioco nei rapporti. Non per decidere al posto di chi guida: per tenere la conversazione sul punto quando scivola sulle storie vecchie, che è quello che succede regolarmente.

È anche il motivo per cui certe cose si sbloccano in una riunione con un terzo al tavolo dopo essere state impossibili per anni a due. Non cambia il contenuto, cambia che qualcuno tiene il filo del discorso.

Il caso del socio

È il più difficile, perché non c'è un rapporto di dipendenza e perché le storie sono lunghe. Nelle società dove i soci hanno smesso di decidere insieme, l'azienda smette di scegliere, e questo si vede prima all'esterno che all'interno.

Il primo passo non è sciogliere niente: è separare le materie. Chi decide su cosa, con quali limiti, e cosa resta in comune. È lo stesso lavoro che serve quando tutte le decisioni si fermano nello stesso punto, e in questo caso ha il vantaggio di essere un passaggio tecnico e non una resa dei conti.

Il caso del familiare

Quando la persona è un figlio, un fratello o un cugino, la conversazione porta dentro l'ufficio una storia che comincia molti anni prima. È il caso in cui serve più spesso qualcuno da fuori nella stanza, per il motivo semplice che non ha in gioco un rapporto affettivo.

Vale anche qui il criterio di scrivere prima: ruoli, responsabilità, cosa si valuta e come. È una parte del lavoro che conviene fare prima che la seconda generazione entri in azienda, e che si può recuperare dopo, con più fatica.

Il cliente che costa

Esiste in quasi tutte le imprese: quello che chiama la domenica, che cambia le specifiche a lavoro iniziato, che paga a centoventi giorni, che tratta male chi risponde al telefono. Si tiene perché fa volume, e quasi nessuno ha mai calcolato cosa lascia.

Il calcolo si fa e cambia la conversazione. Ore dedicate, rilavorazioni, ritardi imposti agli altri lavori, giorni di esposizione finanziaria. È lo stesso esercizio che serve per capire dove il margine se ne va senza che nessuno se ne accorga, applicato a un cliente solo.

Da quale cominciare

Dalla più vecchia, non dalla più grave. Le decisioni ferme da più tempo sono quelle che hanno già fatto più danno, e sono anche quelle che, una volta prese, liberano più energia mentale.

Basta fissarne una in agenda con una data vera, come si fa con un appuntamento con un cliente. Le cose che non hanno una data non succedono, e questo vale per le conversazioni difficili esattamente come per tutto il resto.

Cosa cambia dopo

L'effetto più immediato riguarda chi guida: si libera una quantità di attenzione che era occupata a non pensarci. Molti titolari raccontano di aver ripreso a fare cose che avevano smesso, e nessuno di loro lo aveva collegato prima a quella situazione ferma.

Il secondo effetto riguarda le persone intorno. Vedere che un problema noto viene affrontato cambia quello che si considera possibile in quell'azienda, e nelle settimane successive cominciano ad arrivare altre cose che nessuno aveva mai detto.

Quando le decisioni sospese sono le stesse da più di un anno il problema non è l'agenda: sono due persone al vertice che hanno smesso di decidere, e non se lo sono ancora detto.