Come si decidono aumenti e premi

Nelle imprese piccole gli aumenti si concedono quasi sempre in due situazioni: quando qualcuno li chiede, e quando si teme che stia per andarsene. Entrambe premiano la capacità di chiedere invece del lavoro.

Le persone se ne accorgono, e l'effetto sul gruppo è peggiore del beneficio sul singolo. Chi non ha chiesto impara che chiedere conviene, e l'anno successivo lo fanno tutti.

La prima distinzione: aumento o premio

L'aumento è permanente e riconosce che la persona vale di più: ha imparato, ha preso responsabilità, fa cose che prima non faceva. Il premio è una volta e riconosce un risultato.

Confonderli produce due danni: si consolidano costi in risposta a un anno buono, e si trasformano i risultati straordinari in attese permanenti. Sono due strumenti diversi e vanno chiamati con nomi diversi.

Su che cosa si decide un aumento

Su tre cose osservabili: la larghezza di quello che la persona sa fare, il grado di autonomia con cui lo fa, e quanto altri dipendono da lei. Non sull'anzianità, che misura il tempo e non il valore.

Queste tre cose si possono descrivere in poche righe per ogni ruolo, ed è il naturale seguito di aver scritto di che cosa ciascuno risponde, perché senza quel documento la conversazione resta sulle impressioni.

Il premio, fatto in modo che funzioni

Deve essere legato a un numero che la persona può influenzare, dichiarato all'inizio del periodo, e pagato entro poche settimane dalla verifica. Se manca una di queste tre condizioni non produce nessun comportamento diverso.

L'errore più comune è legarlo al risultato complessivo dell'azienda per ruoli che non lo governano. Diventa una gratifica, che va benissimo, ma non va chiamata premio perché genera aspettative di continuità.

Il premio di gruppo

Funziona quando il risultato dipende per intero da come le persone lavorano insieme, e quando il gruppo è abbastanza piccolo perché ognuno veda il contributo degli altri. Sopra le dieci persone si diluisce.

Il vantaggio è che riduce le tensioni che il premio individuale produce, e aiuta a tenere insieme un gruppo che cresce, quando le persone superano la decina.

Quando si parla di soldi

Una volta l'anno, in una data fissa nota a tutti, separata dalla conversazione sul lavoro. Mescolare le due cose fa sì che la persona ascolti la valutazione pensando alla cifra e non senta niente di quello che si dice.

Due conversazioni a distanza di qualche settimana funzionano molto meglio, e la prima delle due è quella che raccoglie quello che sta dietro a che cosa spinge una persona ad andarsene, molto prima che arrivi la lettera.

Che cosa fare con chi chiede fuori tempo

Si ascolta, si prende sul serio e si rimanda alla data fissa, spiegando che è lì che si decide per tutti. Concedere fuori tempo è l'unico modo sicuro per trasformare il sistema in una trattativa continua.

L'eccezione è quando la richiesta rivela un errore vero, per esempio una persona pagata sotto il livello di chi fa lo stesso lavoro. Quello è un errore da correggere subito e da spiegare come tale.

Quanto può permettersi l'impresa

La domanda va posta prima delle conversazioni, non durante. Serve una cifra complessiva decisa a budget, sapendo che ogni euro in busta ne costa circa uno e un terzo all'azienda.

È il collegamento pratico con il costo pieno di una persona, e la ragione per cui questa decisione non può essere presa senza guardare i numeri dell'anno.

La valutazione, che deve durare tutto l'anno

Un giudizio formulato a dicembre pesa quello che è successo in autunno. Serve prendere qualche nota durante l'anno, anche due righe dopo un lavoro andato bene o male, altrimenti la memoria sceglie da sola.

Non serve un sistema: serve un file per persona e l'abitudine di scriverci dentro quattro o cinque volte l'anno. Cambia la qualità della conversazione e la percezione di equità molto più di qualsiasi griglia.

La trasparenza, fino a un certo punto

I criteri vanno dichiarati a tutti; le cifre individuali no. Sapere che cosa fa salire una retribuzione è un diritto ragionevole; sapere quanto prende il collega apre una discussione che nelle imprese piccole non si chiude più.

Quello che invece va evitato è il segreto sui criteri, perché in assenza di regole le persone ne ipotizzano una sola: che conti la simpatia. È l'ipotesi peggiore ed è quella che si forma da sola.

Che cosa fare quando non si può dare niente

Dirlo, con la ragione e con una prospettiva. Un anno senza aumenti spiegato in una conversazione di venti minuti produce meno danni di un anno senza aumenti e senza conversazione.

La frase che funziona è concreta: quest'anno non è possibile per questo motivo, guardiamo insieme a giugno, e nel frattempo ecco che cosa posso fare. Le promesse generiche invece peggiorano la situazione.

Gli aumenti fatti prima che vengano chiesti

Sono quelli che valgono di più, a parità di cifra. Una persona che riceve un riconoscimento senza averlo chiesto capisce che qualcuno sta guardando, ed è esattamente il messaggio che serve.

Costano lo stesso e producono un effetto diverso sul gruppo, perché smentiscono l'idea che per ottenere qualcosa bisogna minacciare di andarsene.

I benefici collettivi

Assicurazione sanitaria, previdenza integrativa, buoni pasto, orari più flessibili. Hanno un costo per l'impresa inferiore al valore percepito e riguardano tutti, il che evita il confronto individuale.

Non sostituiscono una retribuzione fuori mercato e funzionano bene come aggiunta. Vanno però scelti chiedendo alle persone, perché le esigenze cambiano molto con l'età e con la situazione familiare.

Le posizioni che il mercato ha spostato

In alcuni anni certi profili diventano introvabili e il mercato si muove in fretta. Ignorarlo produce la perdita della persona e poi la necessità di sostituirla a una cifra ancora più alta.

Va guardato una volta l'anno sui ruoli chiave, anche solo leggendo gli annunci di chi cerca profili simili. È un'informazione gratuita che quasi nessuno raccoglie.

Il momento delle conferme

Alla fine di un periodo di prova o al passaggio a un contratto stabile, un riconoscimento anche piccolo segna il momento e viene ricordato. È un'occasione che costa poco e passa inosservata quasi ovunque.

Vale lo stesso per gli anniversari di ingresso nelle imprese familiari: sono momenti in cui un gesto ha un valore molto superiore al suo costo.

Le alternative ai soldi, dette senza ipocrisia

Formazione scelta dalla persona, un giorno di flessibilità, un progetto che le interessa, uno strumento di lavoro migliore. Funzionano quando si aggiungono, non quando sostituiscono una retribuzione fuori mercato.

Presentarle come alternative a un aumento dovuto è il modo più rapido per perdere credibilità, e conta più di quanto sembri per il rapporto quotidiano con le persone, dove le promesse non mantenute pesano il doppio.