Come si prende una decisione difficile

Un imprenditore prende centinaia di decisioni alla settimana e nessuna di quelle gli toglie il sonno. Poi ce ne sono tre o quattro all'anno che restano ferme per mesi, e sono quelle che determinano dove va l'azienda.

La differenza non sta nella complessità tecnica. Sta nel fatto che le decisioni difficili non hanno una risposta calcolabile, hanno solo conseguenze diverse, e chi decide dovrà conviverci.

La prima cosa: capire che decisione è

Molto tempo si perde perché la domanda è posta male. Devo licenziare questa persona non è una decisione: è una conclusione. La decisione è cosa faccio rispetto al fatto che questo ruolo non sta funzionando.

Riformulare la domanda in modo che ammetta più risposte sblocca una quota consistente delle situazioni ferme. Quando esiste una sola opzione sul tavolo, non si sta decidendo: si sta trovando il coraggio, che è un'altra cosa e richiede un altro lavoro.

Le informazioni che mancano

Quasi sempre ne manca qualcuna, e quasi sempre non è quella che si sta aspettando. La domanda utile è: quale informazione, se la avessi, cambierebbe la mia scelta? Se la risposta è nessuna, si può decidere adesso.

Se invece esiste un dato che cambierebbe tutto, va cercato con una data. Aspettare che arrivi da solo è il modo in cui le decisioni restano ferme per anni sotto l'apparenza di una raccolta di informazioni.

Il costo di non decidere

È la voce che nessuno mette nel conto. Rimandare non è una posizione neutra: ha un costo che si accumula ogni settimana, in soldi, in clima, e in opzioni che si chiudono da sole mentre si aspetta.

Metterlo per iscritto cambia molte conversazioni. Cosa mi costa questa situazione ogni mese in cui resta com'è, è una domanda che si può quantificare, e il numero che esce di solito è più alto del rischio che si sta evitando.

Le tre opzioni obbligatorie

Un metodo semplice che funziona: prima di decidere, scrivere tre opzioni, e la terza deve essere diversa dalle prime due. Quasi sempre le prime due sono fare la cosa e non farla, che sono la stessa opzione vista da due lati.

La terza opzione è quella che costringe a pensare: fare una parte, farla in modo diverso, farla dopo aver sistemato un'altra cosa. In una quota consistente dei casi è quella che poi viene scelta.

Il criterio prima delle opzioni

È l'errore più comune: si valutano le alternative senza aver stabilito in base a cosa. La conseguenza è che il criterio si adatta man mano alla soluzione verso cui si propende, e la decisione sembra ragionata quando è istintiva.

Scrivere prima le due o tre cose che contano, e in che ordine, richiede dieci minuti. Serve soprattutto quando si decide in più persone, perché metà dei disaccordi nasce dall'usare criteri diversi senza dirselo.

Chi va sentito

Le persone che vedranno le conseguenze da vicino, e non quelle che daranno ragione. È una distinzione ovvia e nella pratica la maggior parte delle consultazioni si fa con chi si sa già cosa dirà.

Sentire non significa decidere insieme. Va detto chiaramente prima: sto raccogliendo elementi, la decisione la prendo io. Senza quella frase le persone credono di partecipare alla scelta e si offendono quando scoprono di no.

La reversibilità

Le decisioni si dividono in due categorie che vanno trattate in modo diverso. Quelle che si possono correggere in tre mesi vanno prese in fretta, anche con informazioni incomplete: costa meno sbagliare che aspettare.

Quelle irreversibili, o quasi, meritano tutto il tempo che serve. Il problema è che nella pratica le due categorie vengono trattate al contrario: si rimanda su quelle facili e si improvvisa su quelle che pesano.

Le decisioni sui soldi

Hanno un vantaggio: si possono mettere in numeri, e quindi si sbloccano prima. Il rischio è opposto, cioè fidarsi troppo del conto e dimenticare le conseguenze che nel conto non entrano, come il carico su chi dovrà farlo funzionare.

Il conto serve a restringere il campo, e la scelta finale resta un giudizio, come vale per tutte le scelte che riguardano persone, dove nessun conto sostituisce il giudizio. Chi ha sotto mano il margine per tipo di lavoro prende queste decisioni in un pomeriggio, chi non ce l'ha discute per mesi.

Le decisioni prese sotto pressione

Un fornitore che chiede una risposta entro domani, un cliente che minaccia di andarsene, una persona che dà le dimissioni. La fretta è quasi sempre di chi la porta, e quasi mai reale quanto viene presentata.

La frase che serve è una sola: ti rispondo giovedì. Ventiquattro o quarantotto ore cambiano la qualità della scelta e non fanno saltare quasi mai niente, e chi si rifiuta di concederle sta dando un'informazione utile su di sé.

La prova del giorno dopo

Una tecnica grezza e utile: immaginare di aver già deciso in un senso, lasciar passare una notte, e guardare come ci si sente. Poi ripetere con l'altra opzione. La reazione dice cose che il ragionamento non dice.

Non è un metodo scientifico e serve a far emergere le obiezioni che non si sono formulate. Nella maggior parte dei casi quello che affiora è una conseguenza concreta a cui non si era pensato, non un'emozione.

Le decisioni prese in due o in tre

Nelle società il problema non è decidere male, è non decidere affatto. Nessuno vuole imporsi, ognuno aspetta che l'altro si muova, e la situazione resta ferma per mesi con tutti d'accordo sul fatto che qualcosa va fatto.

L'unico rimedio che ho visto funzionare è dividere le materie prima e non caso per caso: su questo decidi tu, su quello decido io, queste tre cose le decidiamo insieme. È la stessa impostazione che serve quando tutte le scelte si fermano nello stesso punto, in attesa di una firma che arriva quando arriva.

Quando la decisione riguarda una persona

È la categoria che resta ferma più a lungo, e ha una caratteristica sua: quasi sempre la decisione vera non è quella che si sta rimandando. Prima di decidere se mandare via qualcuno, va verificato se gli è mai stato detto con chiarezza cosa non funziona.

In una parte consistente dei casi quella conversazione non è mai avvenuta, e va fatta prima. È il nodo centrale di quasi tutte le decisioni che un imprenditore rimanda, e che tornano identiche ogni trimestre.

Scrivere la decisione

Quando è presa, va scritta in tre righe: cosa si è deciso, per quale motivo, cosa ci si aspetta di vedere e entro quando. Sono tre righe che nessuno scrive e che valgono moltissimo sei mesi dopo.

Servono a due cose. La prima è ricordare il ragionamento, che si dimentica in fretta. La seconda è capire, quando i risultati arrivano, se si è deciso bene oppure si è stati fortunati.

Comunicarla

Una decisione presa e non comunicata bene produce gli stessi danni di una decisione sbagliata. Va detta a chi è toccato prima che lo scopra da altri, e va detto anche il motivo, brevemente.

Il motivo conta più della decisione in sé. Le persone accettano scelte che non condividono se capiscono il ragionamento; quello che non accettano è il silenzio, perché lo riempiono con ipotesi peggiori.

Cambiare idea

Una decisione sbagliata corretta in fretta costa poco. Il problema è che chi decide si sente in dovere di difenderla, e più l'ha annunciata pubblicamente più questo effetto è forte.

Averla scritta con dentro cosa ci si aspettava di vedere aiuta proprio qui: se quello che doveva succedere non è successo, cambiare non è una ritirata, è l'applicazione di un criterio deciso prima.

Il momento della giornata

Le decisioni che pesano non vanno prese a fine giornata, dopo otto ore di interruzioni, e non vanno prese sotto la pressione di chi le sta chiedendo. Sembra un dettaglio e non lo è.

Un'ora al mattino, con il telefono spento, dedicata a una cosa sola, produce decisioni diverse da quelle prese in corridoio. È anche una delle poche cose che dipendono interamente da chi decide e non richiedono l'accordo di nessuno.

Le scelte che impegnano l'impresa per anni si prendono con un documento davanti, e quel documento è un piano scritto a tre anni, non un'idea tenuta a mente.