Quanto costa introdurre l'intelligenza artificiale in azienda

Quando un imprenditore chiede quanto costa, la risposta che riceve riguarda quasi sempre le licenze. È la voce più facile da quantificare ed è anche la meno rilevante, perché in un'impresa piccola incide per una frazione del totale.

Il conto che serve per decidere ha quattro voci, e tre riguardano ore di persone che l'azienda ha già in casa.

Prima voce: gli abbonamenti

Da venti a trenta euro al mese per persona per gli strumenti generici, con versioni aziendali che costano qualcosa di più e trattano i dati in modo diverso. Per un gruppo di cinque persone si sta sotto i duemila euro all'anno.

L'errore ricorrente è distribuirli a tutti. Conviene partire da chi lavora con testi e dati, verificare chi li apre, e allargare dopo. Le licenze inutilizzate sono la voce più comune fra gli strumenti comprati e mai aperti, che restano a bilancio senza toccare nessun processo.

Seconda voce: mettere in ordine i documenti

È la voce più pesante e quella che nessuno preventiva. Listini con una sola versione valida, condizioni scritte, archivio delle offerte accessibile, anagrafiche senza tre nomi per lo stesso fornitore.

In un'impresa di venti persone sono fra le venti e le sessanta ore, a seconda di quanto è sparso l'archivio. È anche un lavoro che rende da solo, perché risolve il problema di chi cerca il documento giusto il venerdì pomeriggio.

Terza voce: la formazione

Mezza giornata con i documenti dell'azienda davanti, in cui ognuno lavora su una cosa che deve consegnare quella settimana. Più un secondo incontro corto dopo tre settimane per raccogliere i casi difficili.

Costa meno di un anno di abbonamenti distribuiti a persone che non li usano, e senza di essa quelle licenze restano chiuse. È la ragione per cui conviene formare prima di comprare, e non nella settimana dopo l'attivazione.

Quarta voce: il controllo

Ogni documento che va a un cliente passa da una persona. Nei primi mesi quel controllo è sistematico e richiede tempo vero, che va sottratto dal risparmio dichiarato.

Con l'uso cala, perché si scoprono gli errori ricorrenti e si correggono i documenti di partenza. Non arriva mai a zero, e va tenuto nel conto come voce permanente.

Un esempio di come si compone il conto

Impresa di venti persone, cinque che lavorano con testi e dati. Abbonamenti: circa millecinquecento euro l'anno. Riordino dei documenti: quaranta ore interne. Formazione: una giornata. Controllo nei primi tre mesi: qualche ora alla settimana.

Il totale del primo anno è fatto per la maggior parte di ore già pagate, e va confrontato con le ore che oggi vanno in attività ripetitive, che sono il vero termine di paragone. Questo cambia il modo in cui la spesa va valutata: non è una spesa da approvare, è tempo di persone da spostare da qualcos'altro.

Che cosa costa molto e serve raramente

I progetti su misura con sviluppo dedicato, i sistemi aziendali completi, le consulenze a pacchetto da decine di migliaia di euro. Hanno senso sopra certe dimensioni e sotto le cinquanta persone quasi mai.

Il segnale da cui riconoscerli è che il preventivo arriva prima che qualcuno abbia contato le ore dei processi. Chi propone una soluzione senza aver visto il problema sta vendendo un catalogo.

Il costo che nessuno prevede: le eccezioni

Ogni processo aziendale ha clienti con accordi particolari, codici chiamati in due modi, casi che si gestiscono a memoria. Portarli dentro uno strumento richiede ore che non compaiono in nessuna stima iniziale.

Vanno elencate prima di cominciare, chiedendo a chi fa quel lavoro. È mezza giornata di conversazioni che evita la sorpresa peggiore, cioè scoprire al secondo mese che il caso normale è l'eccezione.

Il costo di aspettare

Esiste e va detto, perché il ragionamento sui costi sarebbe altrimenti a senso unico. Un'azienda che non tocca niente continua a pagare le ore che avrebbe potuto risparmiare, e sono ore vere.

Va però pesato con onestà: se quelle ore sono duecento all'anno il costo di aspettare sei mesi è cento ore, non la sopravvivenza dell'impresa. La fretta venduta come necessità è un argomento commerciale, non un dato.

Il costo di un tentativo andato male

Chi comincia da un processo solo perde, nel caso peggiore, l'abbonamento di qualche mese e le ore di riordino dei documenti, che restano utili comunque. Chi comincia da un progetto perde molto di più.

È l'argomento più forte a favore del partire in piccolo, e vale anche quando il budget disponibile sarebbe più alto: la dimensione del primo passo è una scelta di rischio, non di portafoglio.

Come si calcola il ritorno

Ore risparmiate meno ore di controllo, moltiplicate per il costo orario pieno dell'azienda, meno gli abbonamenti. È un conto grossolano e sufficiente per decidere se continuare.

Il costo orario da usare non è lo stipendio diviso le ore: va considerato il costo pieno, compresi contributi e tempo improduttivo, altrimenti il conto sottostima di parecchio quanto vale ogni ora tolta.

Quando il conto non torna

Succede, e va riconosciuto senza cercare giustificazioni. Un processo con poco volume e molte eccezioni non produce risparmio, e insistere per non ammetterlo occupa l'attenzione che servirebbe al tentativo successivo.

Chiudere costa poco se si è cominciato in piccolo, ed è una delle ragioni per cui conviene partire da un processo solo invece che da un progetto.

Il costo che si sposta sugli altri

Quando un ufficio comincia a produrre più in fretta, il carico si sposta a valle: più offerte significa più trattative da seguire, più ordini significa più produzione. È un costo reale e quasi nessuno lo mette nel conto.

Va guardato prima di scegliere il processo, perché accelerare un passaggio davanti a un collo di bottiglia produce soltanto una coda più lunga, come succede ogni volta che si aumenta la domanda senza guardare la capacità, cioè quasi ogni volta che si alza il budget.

Che cosa succede al secondo anno

Gli abbonamenti restano, le ore di riordino spariscono, il controllo cala. Il conto del secondo anno è quasi sempre molto migliore del primo, ed è la ragione per cui vale la pena arrivarci con un processo funzionante invece di aver chiuso a metà.

È anche il momento in cui conviene rifare la misura delle ore, perché nel frattempo sono cambiati formati, programmi e persone.

Chi paga che cosa

Nelle imprese con più reparti conviene stabilire prima su quale centro di costo finiscono le licenze e le ore. Sembra un dettaglio contabile e decide chi si sente responsabile del risultato.

Quando il costo sta su un reparto e il beneficio su un altro, il progetto perde il suo sostenitore al primo mese difficile.

Che cosa mettere nel preventivo interno

Quattro righe, con le ore accanto: licenze, riordino documenti, formazione, controllo nei primi tre mesi. Più una riga sul numero da guardare a fine periodo.

Un documento così si discute in venti minuti e permette di decidere. La maggior parte delle decisioni su questa materia viene presa senza, ed è il motivo per cui poi nessuno sa dire se sia servita.

Fra le voci c'è anche l'affiancamento esterno, che ha senso soltanto per impostare il primo processo e per fare le domande scomode a chi vende, e per un tempo che finisce.