Quando un'azienda decide di automatizzare qualcosa, la scelta del primo processo determina quasi tutto quello che succede dopo. Se quel primo tentativo funziona, le persone collaborano e il secondo è molto più facile. Se fallisce, il tema viene archiviato per un paio d'anni.
Per questo conviene non partire da quello che sembra più interessante. Conviene partire da quello che ha più probabilità di riuscire, anche se è noioso da raccontare.
Il primo criterio: quanto tempo consuma
Serve un numero, non un'impressione. Quante volte al mese si fa quell'attività e quanto dura ogni volta. La moltiplicazione dice quanto vale in ore, e da lì si capisce se vale la pena occuparsene.
Le sorprese arrivano quasi sempre dalle attività brevi e frequentissime, quelle che nessuno considera perché durano due minuti. Due minuti cinquanta volte al giorno sono più di un'ora e mezza.
Il secondo criterio: cosa succede se sbaglia
Ogni processo va valutato anche per il costo di un errore. Un documento interno sbagliato si corregge, un preventivo sbagliato mandato a un cliente costa credibilità, un errore su dati fiscali costa soldi.
La combinazione da cercare all'inizio è tempo alto e conseguenze basse. È l'unica che permette di imparare senza rischiare, e quasi sempre esiste in ogni azienda.
Il terzo criterio: si vede subito se è giusto
Un processo dove il risultato si controlla in dieci secondi è un buon candidato. Uno dove serve un'analisi per capire se il risultato è corretto non lo è, per quanto interessante possa sembrare.
È il criterio che viene ignorato più spesso, ed è quello che fa fallire i progetti dopo il secondo mese, quando ci si accorge che il tempo risparmiato viene consumato per intero dai controlli.
Come si costruisce l'elenco
Non serve un'analisi dei processi in senso formale. Serve un giro tra le persone con un foglio, chiedendo cosa fanno a mano tutti i giorni e cosa le fa arrabbiare. La seconda domanda è sorprendentemente affidabile, perché le persone si arrabbiano esattamente sulle cose ripetitive e inutili.
Dall'elenco si tolgono subito le attività rare e quelle con conseguenze gravi. Quello che resta si ordina per ore consumate. Il primo della lista è il candidato, salvo motivi specifici.
I candidati che si trovano quasi ovunque
La preparazione di documenti che cambiano solo nei dati, come offerte standard, conferme d'ordine, schede tecniche. Le risposte alle domande ricorrenti dei clienti, quando esiste una fonte affidabile da cui pescare.
Il passaggio di informazioni fra due programmi che non si parlano, che è forse il caso più diffuso in assoluto nelle piccole imprese. E la prima stesura di testi che poi vengono riscritti da una persona.
Quelli su cui conviene fermarsi
Tutto ciò che riguarda le persone, dalle valutazioni alle decisioni sui ruoli. Le comunicazioni delicate verso clienti importanti. Le questioni con implicazioni legali o contabili, dove un errore raro costa più del risparmio di cento operazioni riuscite.
Vale la pena scriverlo insieme all'elenco dei candidati, perché mettere per iscritto cosa resta alle persone tranquillizza più di qualsiasi rassicurazione a voce.
La prova prima di aprire a tutti
Il processo scelto va provato su casi reali già conclusi, dove la risposta giusta è nota. Si confronta quello che esce con quello che era stato fatto, e si contano gli scarti.
Se gli scarti sono pochi e sempre dello stesso tipo, si sistemano e si procede. Se sono tanti e imprevedibili, il processo non rispettava il terzo criterio, e conviene ammetterlo subito invece di insistere per non smentirsi.
Chi lo tiene in piedi
Serve una persona con un compito preciso, che non deve essere un tecnico ma deve conoscere il processo. Senza quel nome scritto da qualche parte, l'automazione funziona finché qualcuno se ne occupa per entusiasmo, e si ferma alla prima settimana piena.
Valgono le stesse regole di qualsiasi altra responsabilità affidata a qualcuno: un perimetro, un momento di verifica, e la possibilità di sbagliare dentro quel perimetro. Sono le stesse condizioni che tengono in piedi qualsiasi delega che debba durare oltre il primo mese, e che senza quelle condizioni rientra da sola.
Come si misura il risultato
Le stesse due misure di prima, prese dopo qualche settimana. Quanto tempo serve adesso, controlli compresi, e quante volte il risultato viene corretto. Se il tempo cala e le correzioni sono rare, il processo è a posto e si passa al successivo.
Vale la pena decidere prima cosa fare del tempo liberato. Se non viene assegnato a qualcosa, si riempie da solo di altre attività e il guadagno resta invisibile, che è il modo più sicuro per far concludere a tutti che non è servito a niente.
Il collegamento con il resto
Automatizzare bene una cosa sbagliata la rende solo più veloce. Se le richieste dei clienti si perdono per strada, il problema sta nel percorso e non nella velocità, ed è il centro di come organizzazione e mercato si tengano insieme, cioè la domanda che arriva e la capacità di servirla.
Vale anche il contrario: quando i processi sono chiari, l'automazione diventa quasi banale, perché c'è già scritto cosa succede e in che ordine. È il motivo per cui le aziende ordinate ottengono risultati in poche settimane e le altre passano mesi a discutere di strumenti.
Il costo nascosto della manutenzione
Ogni automazione va mantenuta. Cambiano i formati dei documenti, cambiano i programmi, cambiano le persone che la usano. Un processo automatizzato e poi abbandonato diventa un pezzo di lavoro che nessuno controlla e che a un certo punto sbaglia in silenzio.
Nel conto iniziale va messa anche questa voce: qualche ora al mese per verificare che funzioni ancora. Chi la dimentica ottiene risultati per sei mesi e problemi dal settimo.
Perché conviene partire da un processo interno
I processi che toccano il cliente sono i più interessanti e i più rischiosi. Un errore su un documento interno resta in azienda, un errore su un preventivo esce e non torna indietro.
Cominciare da dentro permette di sbagliare senza pagare pegno, e soprattutto permette alle persone di prendere confidenza in una situazione in cui l'errore non ha conseguenze verso l'esterno.
Le persone che facevano quel lavoro
La domanda che si fanno tutti e che quasi nessuno pone è se quel lavoro servirà ancora. Rispondere prima, anche quando la risposta è che il tempo liberato sarà usato per altro, cambia completamente la collaborazione che si riceve.
Chi conosce il processo sa dove sta il problema, e senza quella conoscenza le automazioni funzionano sui casi facili e si rompono su quelli veri. È il motivo per cui i progetti fatti senza coinvolgere le persone costano il doppio e rendono la metà.
Un esempio di ordine di lavoro
Prima settimana: giro tra le persone e elenco delle attività ripetitive, con le ore stimate. Seconda settimana: scelta del primo processo e prova su casi già conclusi. Terza e quarta: uso reale con controllo su tutto quello che esce.
Dal secondo mese si misura, si decide se tenerlo e si passa al processo successivo. Un ritmo così porta a tre o quattro processi sistemati in un semestre, che è molto più di quanto ottiene chi prova a farne dieci insieme.
Il registro di quello che si automatizza
Conviene tenere un foglio con l'elenco dei processi toccati, chi se ne occupa, da quando, e cosa fare se si ferma. Sembra burocrazia finché non arriva il giorno in cui qualcosa smette di funzionare e nessuno ricorda com'era fatto.
È anche il documento che permette a una persona nuova di capire cosa succede in azienda senza doverlo chiedere a tutti, e riduce quella dipendenza da una persona sola che è il problema di fondo delle aziende cresciute in fretta, dove la struttura è rimasta quella di prima.
Cosa non conta come automazione
Comprare uno strumento e distribuirlo alle persone non è automatizzare un processo: è mettere a disposizione un attrezzo. Può essere utile, e non produce nessun risparmio misurabile finché qualcuno non cambia il modo in cui il lavoro viene fatto.
La differenza si vede in una domanda: dopo, quel passaggio esiste ancora? Se esiste e viene solo fatto più in fretta, è un miglioramento. Se non esiste più, è un'automazione, ed è lì che stanno i guadagni veri.
Quando fermarsi
Non tutto va automatizzato, e sapere dove smettere fa parte del lavoro. Quando il tempo risparmiato scende sotto le ore necessarie a mantenere il meccanismo, conviene lasciare le cose come stanno.
Nelle piccole imprese quel confine arriva prima di quanto si pensi, e riconoscerlo evita di costruire impianti complicati per risparmiare venti minuti alla settimana.
Chi decide che si comincia
La spinta arriva quasi sempre da una persona sola, e se quella persona non ha un mandato chiaro il progetto muore alla prima obiezione. Serve che il titolare dica pubblicamente che si prova, per quanto tempo, e chi coordina.
Senza quella frase detta davanti a tutti, ogni richiesta di tempo alle persone diventa un favore personale, e nelle settimane piene i favori saltano. È la stessa condizione che serve a qualunque cambiamento organizzativo per reggere, insieme a un perimetro scritto e una verifica periodica, senza le quali il lavoro torna al mittente.
Applicando questi criteri, il primo processo scelto è quasi sempre lo stesso ufficio: l'amministrazione e i documenti in arrivo, dove il volume è alto e la forma regolare.
Domande frequenti
Quali processi si automatizzano per primi?
Quelli che si ripetono spesso, hanno regole stabili, non toccano direttamente il cliente e consumano ore che qualcuno sa quantificare. Il primo criterio è la ripetitività, non l'importanza.
Perché conviene cominciare da un processo interno?
Perché un errore su un documento interno resta in azienda, mentre un errore su un preventivo esce e non torna indietro. Cominciare da dentro permette di sbagliare senza pagare pegno.
Come si distingue un'automazione da un miglioramento?
Chiedendosi se dopo quel passaggio esiste ancora. Se esiste e viene solo fatto più in fretta è un miglioramento. Se non esiste più, è un'automazione, ed è lì che stanno i guadagni misurabili.
Quanto costa mantenere un'automazione?
Qualche ora al mese di verifica, e vanno messe nel conto iniziale. Un processo lasciato andare avanti da solo a un certo punto sbaglia in silenzio, e ci si accorge quando il problema arriva a un cliente.
Quante cose si possono automatizzare in un anno?
Con un ritmo di un processo alla volta si arriva a tre o quattro sistemati in un semestre. È molto più di quanto ottiene chi prova a farne dieci insieme.
Vanno coinvolte le persone che fanno quel lavoro?
Sempre. Conoscono le eccezioni e i casi particolari, e senza quelle informazioni l'automazione funziona sui casi facili e si rompe su quelli veri.
Cosa si dice a chi faceva quel lavoro?
Cosa succederà al suo tempo, prima di cominciare. Anche quando la risposta è che verrà usato per altro, sentirlo dire cambia completamente la collaborazione che si riceve.
Serve tenere traccia di quello che si automatizza?
Sì, con un foglio che dice quale processo, chi se ne occupa, da quando e cosa fare se si ferma. Sembra burocrazia finché non arriva il giorno in cui qualcosa smette di funzionare.
Quando conviene fermarsi?
Quando il tempo risparmiato scende sotto le ore di manutenzione. Sapere dove smettere fa parte del lavoro, e nelle piccole imprese quel confine arriva prima di quanto si pensi.
Scritto da
Cristian Andreatini
Elettricista, poi marketing digitale, poi direzione d'azienda. Oggi affianco imprese e imprenditori su strategia, organizzazione e posizionamento, con un team di specialisti dei diversi rami aziendali.
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