Chi si occupa dell'intelligenza artificiale in azienda

È la domanda che decide se un'introduzione riesce o si ferma, e viene quasi sempre risolta nel modo sbagliato: se ne occupa chi ha portato l'idea, negli spazi liberi, senza mandato.

Finché resta l'entusiasmo di una persona sola, il progetto vive quanto vive la sua pazienza. Diventa una cosa aziendale nel momento in cui ha un nome, un tempo e un perimetro scritti.

Perché non l'informatico

Perché il problema non è tecnico. La parte difficile è capire quale attività conviene togliere, quali eccezioni esistono e come reagiranno le persone, e sono cose che sa chi lavora nel processo.

L'informatico serve dopo, per gli accessi e i collegamenti. Metterlo davanti produce progetti corretti che risolvono problemi che nessuno aveva, cioè gli strumenti comprati e mai usati, che restano a bilancio per anni.

Perché non il più giovane

La dimestichezza con gli strumenti non è la competenza che serve. Serve conoscere il processo, avere credibilità con i colleghi e poter dire di no a una richiesta fuori perimetro.

Affidare il progetto a chi è entrato da sei mesi è un modo per farlo fallire senza che nessuno ne porti la responsabilità.

Il profilo che funziona

Una persona che conosce a fondo il processo scelto, che ha voglia di provare, e che è ascoltata dagli altri. Non serve nessuna competenza tecnica particolare.

Nelle imprese in cui ho visto funzionare, era quasi sempre qualcuno con qualche anno di anzianità e con il tipo di curiosità che porta a chiedere perché le cose si fanno in un certo modo.

Che cosa le va dato

Tempo in agenda, quantificato: mezza giornata alla settimana per tre mesi. Un perimetro scritto: quale processo, quale numero da muovere, che cosa può decidere da sola.

È la stessa struttura di qualsiasi altra responsabilità aziendale, come di che cosa una persona risponde, e senza di essa il compito viene schiacciato dal lavoro corrente.

Il ruolo di chi guida

Deve dire ad alta voce, davanti a tutti, che cosa l'impresa vuole ottenere e che cosa succederà al tempo che si libera. Cinque minuti in una riunione che c'è già.

Senza quella frase la domanda implicita resta aperta e produce prudenza e adesione formale, che sono i modi in cui un cambiamento muore senza che nessuno lo contrasti.

Serve un gruppo?

Sotto le cinquanta persone no. Un gruppo di lavoro produce riunioni e nessuna decisione. Serve una persona responsabile e due o tre che provano nel proprio lavoro.

Quello che serve invece è un momento fisso: mezz'ora ogni tre settimane in cui chi prova racconta che cosa ha funzionato e che cosa no, che è poi il ritmo di da dove si comincia con l'AI, cioè un processo alla volta.

Quando serve qualcuno da fuori

Per impostare il primo processo, per fare le domande scomode a chi vende, e per portare esperienza su che cosa ha funzionato altrove. Non per gestire il progetto al posto vostro.

La distinzione è importante e riguarda quando serve qualcuno da fuori: un affiancamento che sostituisce la persona interna lascia l'azienda dove l'ha trovata.

Come si sceglie fra due candidati interni

Vince chi conosce meglio il processo, non chi è più entusiasta. L'entusiasmo è utile all'inizio e non regge i mesi in cui il progetto è noioso, che sono la maggior parte.

L'altra persona non va esclusa: può provare nel proprio lavoro e raccontare che cosa funziona. Due persone che provano sono meglio di una sola con un titolo.

Il rapporto con chi guida

Serve un incontro fisso ogni tre settimane, di venti minuti, con due domande: che cosa hai provato e che cosa ti blocca. Senza, il progetto scompare dal campo visivo di chi decide.

È anche il momento in cui si sbloccano le cose che quella persona non può risolvere da sola: un accesso, una decisione su un documento, il tempo di un collega.

Che cosa raccontare in azienda

I risultati veri, compresi quelli negativi. Un progetto che comunica soltanto successi smette di essere creduto entro tre mesi, ed è il modo in cui queste iniziative perdono credibilità.

Raccontare che una cosa non ha funzionato e perché produce fiducia e fa arrivare proposte dalle persone. È l'opposto di come vengono presentate queste materie nella maggior parte delle comunicazioni aziendali.

Che cosa succede dopo il primo risultato

Arriva una richiesta di allargare tutto, e va gestita rallentando. Il secondo processo si comincia quando il primo è in uso senza che nessuno debba ricordarlo.

Le imprese che aprono tre fronti insieme dopo un successo iniziale li lasciano tutti a metà. Uno alla volta significa tre o quattro processi in un semestre, che è molto più di quanto ottenga chi corre.

Che cosa fa nelle prime otto settimane

Prima settimana: conta le ore con le persone. Seconda e terza: sceglie il processo e mette in ordine i documenti. Dalla quarta: prova su casi reali e misura. Ottava: racconta a chi guida che cosa è successo.

Avere questo calendario scritto prima cambia la probabilità che il progetto arrivi in fondo, perché toglie l'ambiguità su che cosa ci si aspetta e quando.

Il rapporto con chi non è convinto

In ogni impresa ci sono due o tre persone scettiche, e sono spesso le più competenti. Vanno coinvolte presto e ascoltate, perché le loro obiezioni sono quasi sempre tecnicamente fondate.

Convincerle con l'entusiasmo non funziona; convincerle con un risultato misurato sul loro lavoro funziona spesso. E quando cambiano opinione trascinano il resto più di chiunque altro.

Il tempo che serve

Mezza giornata alla settimana per tre mesi, poi due o tre ore. Chi promette che si fa nei ritagli sta descrivendo un progetto che si fermerà alla prima settimana piena.

Quel tempo va tolto da qualcosa e detto ad alta voce, altrimenti la persona si trova a fare due lavori e ne fa male uno dei due, di solito quello nuovo.

Che cosa succede quando quella persona se ne va

È il rischio di questi progetti nelle imprese piccole. Si riduce documentando man mano: le istruzioni salvate, le decisioni prese, i motivi delle scelte, in un posto condiviso.

È lo stesso ragionamento che vale per qualsiasi altra competenza concentrata in una persona sola, con l'aggravante che qui nessun altro in azienda sa da dove ricominciare.

Quando il ruolo può chiudersi

Quando l'uso è entrato nelle abitudini e le istruzioni sono scritte, cioè dopo sei o otto mesi. A quel punto non serve più un presidio: serve che qualcuno guardi i numeri due volte l'anno.

Il ruolo permanente ha senso sopra le cento persone. Nelle imprese piccole diventa una posizione che si giustifica cercando cose da fare, che è il modo in cui nascono i progetti inutili.

Come si capisce che il ruolo funziona

Quando le persone si rivolgono a quella persona per chiedere se una cosa si può fare, invece di provare per conto proprio o di rinunciare.

È il segnale che il perimetro è chiaro e che le regole d'uso sono conosciute, il che riporta a le regole d'uso in una pagina, scritte prima di distribuire qualsiasi accesso.